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Demita o Diretor de Marketing…

… ou o transforme em Diretor de Nexo, de acordo com Walter Longo (assistente de Roberto Justus em O Aprendiz, mentor de Estratégia e Inovação do Grupo Newcomm e Vice-Presidente da Young & Rubicam no Brasil).

Quem me conhece sabe que não me empolgo com conselhos ou pérolas de sabedoria de celebridades. Mas devo dizer que fiquei positivamente impressionado com a entrevista de Walter Longo para o Mundo do Marketing (link para o site). A entrevista se deu no contexto do lançamento de seu livro “O Marketing na era do nexo” (BestSeller) ao lado de Zé Luiz Tavares.

De acordo com Longo, o Diretor de Marketing devia virar um “Diretor de Nexo”, tamanha é a falta de conexão entre as estratégias e ações de Marketing das empresas hoje em dia. E que “Ele deveria ser o grande orquestrador de todas as ações. Ele deve ser o defensor, o evangelista da marca desde o jornalzinho do chão de fábrica, que deve estar em consonância com a missão e os valores da empresa”

Excelente! Realmente é impressionante a falta de conexão entre conceito e prática (ou estratégia e execução).

Só discordo de Longo sobre os motivos pelos quais isso acontece. De acordo com ele, existem 2 principais razões: 1) como vivemos em uma época de muitas mudanças sócio-econômicas, os executivos de marketing ficam perdidos sem saber para onde ir, e 2) por conta das mudanças na natureza do relacionamento entre empresas e consumidor (principalmente por conta do avanço da mídia digital), tudo muda a toda hora  e os profissionais de marketing não conseguem planejar.

Em minha opinião, estas razões são menores. Venho falando há anos que isso ia acontecer por razões estruturais. A partir do final dos anos 90, grande parte das grandes empresas (que servem como modelo para pequenas empresas e geram tendências para todos) como Procter & Gamble, Unilever e J&J entre outras, iniciaram uma reestruturação nos seus departamentos de marketing que visava segmentar a área estratégica da execucional.

Veja bem, desde 1929 quando a P&G formalizou o conceito de Brand Management, o gerente de marca era o responsável por orquestrar tudo que se relacionava com sua marca. Estratégia, execução, finanças, vendas, jurídico, regulatório, etc. Dava problema no registro do produto… culpa do Brand Manager. A marca tinha problemas de lucratividade… o responsável era o Brand Manager. Do outro lado, ações de vendas eram um sucesso… promove o Brand Manager. Conseguia-se registrar o produto em tempo record… palmas para o Brand Manager.

A partir do final dos anos 90, por economias de escala regionais e globais, decidiu-se por delegar toda a parte estratégica de marca para grupos pequenos (regionais ou globais dependendo da empresa). As equipes locais eram responsáveis por adaptar estas estratégias de acordo com as realidades do mercado (execução). Times regionais eram responsáveis por lucro. Times locais por vendas, e assim vai.

Logo, a quantidade de gente que mexia com estratégia diminuiu de maneira significativa. Antes, todos os Brand Managers eram estrategistas. Depois, só um pequenino grupo.

O efeito de tal movimento, como esperado, foi:

  1. Como o passar dos anos, os profissionais de “estratégia” foram acabando. Claro, é preciso muito treinamento on-the-job para que alguém consiga imediatamente ligar estratégia e execução. Sem assigments estratégicos próximos, sem habilidades estratégicas. Simples.
  2. Brigas entre times regionais e globais (estratégia) com times locais (execução), pois todos queriam a melhor parte do bolo… “fazer coisas legais”. Confusão = falta de consistência = falta de nexo.

Juntamos tudo isso com um mundo em constante e rápida mudança, então temos um cenário de gente perdida treinando gente inexperiente e tentando entregar resultados impossíveis. Ou simplesmente, caos.

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